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让公司保持巅峰的五个工作习惯
作者: 时间:2008/11/5 阅读:254次
    “一家公司能不能永远保持成功,你从财报上是看不出来的。”
    微软前首席运营官赫博尔德(Robert J. Herbold)提出他对企业能否维持经营高峰的观点。
    2007年10月底,微软前首席运营官罗伯特。J.赫博尔德(Robert J. Herbold)接受《全球商业》独家专访。他像位亲切长者,谈话间不时哈哈大笑,丝毫嗅不到半点身为全球领先企业最高管理层的霸气;他的低调风格更印证了他多年观察,“对容易自满的公司来说,成功其实是带来失败的魔咒。”他强调,他看过太多称霸市场的公司,最后连名字都几乎被抹掉,“只有近乎偏执求进步的霸主,才能保持成功。”
    赫博尔德曾在专卖家庭日用品的P&G集团工作26年,从一个负责研究化学反应的研究人员,变成该公司全球行销业务的资深副总裁。1994年,他到当时还被强敌环伺的微软公司担任COO,直至七年后退休为止,微软经历反托拉斯官司的挑战,网际网络崛起带来的改变,微软不但营收成长了四倍,获利也成长了七倍!
    从任职全球第一的日用品企业,到高科技霸主,33年的工作经历让赫博尔德深刻领悟到一家成功企业的可持续性要素,并不是不断增长的经营获利或品牌知名度。“一家公司能不能永远保持成功,你从财报上是看不出来的。”赫博尔德说,“只有两个指针能预测一家公司是否能继续稳坐市场领先者地位置:其一,公司在成功后愿意改善缺点的程度;其二,他们提出创新的成功记录。”
    赫博尔德分析,如果当一家龙头公司面对挑战时,在年报里仍表现出夸大的自信,这家公司就随时可能被超越、甚至消灭。例如索尼,十年前是家电之王,但后来索尼在电视和游戏机市场面对三星、微软、任天堂的挑战,地位岌岌可危,在音乐播放器领域,几乎被苹果计算机赶出市场。他认为索尼其实早有能力生产和iPod相同的播放器,但索尼的研发人员认为:“这种人人都会做的产品,我们不做。”这种骄傲的心态,让他们输掉市场。
    伊士曼??麓锕荆↘odak)也因为紧抱过去的成功,反而错失新掀起的浪潮。“十年前,他们是世界上最强的公司之一。”赫博尔德说。2000年时,柯达净赚14亿美元,但当数字摄影崛起后,柯达却没有创造出能主宰新市场的杀手级产品,到2005年时获利变成亏损,那一年柯达亏损高达13.6亿美元,在全新的数字摄影市场的市占率大幅滑落。
    反过来看,赫博尔德也发现能保持成功的公司都拥有不断内部革命、改善自身的能力。“能持续改善自己,带给消费者创新的公司才会成功。”他指出,无论个人或公司,有五种不同的工作习惯能助你持续创新、永远为改变准备的习惯:
    观念一:随时 校正工作目标
    赫博尔德认为,要保持成功,基本功就是认清事实。很多曾经很成功的公司,因为没看清楚市场的现状而失败。像通用汽车(GM),他们的市占率连续下滑了30年,但当你跟员工聊天时,他们仍沉浸在上世纪六七十年代通用汽车是第一名的光辉里。比尔。盖茨也曾说:“成功是个差劲的老师,他让聪明人以为自己永远不可能失败。”
    一般人经常犯的错误是,忙了半天,但经常最后被主管责骂:“为什么你什么都没做。”赫博尔德观察,对一般员工来说,认清目前状况,跟主管“校正(adjustment)”目标是创新的基本动作。很多人“猜想”老板认为哪件事重要,却没有人直接问:“我该把哪些事放在第一优先,我们的机会在哪里?”
    赫博尔德以自身为例,他在P&G工作的时候,每一两个星期就去找主管讨论,“我会问我这个星期计划达到的目标,跟他希望的目标是不是一致。”他还会问主管将用什么标准评估他的成果,同时报告最近在市场上发现了什么机会。“这种讨论不需要准备,只要几分钟就结束,却能帮助所有人聚焦在同一件事上。 ”
    观念二:鼓励员工主动提改善方法
    激励员工,让所有人主动提出改善方法,是赫博尔德眼中的第二个重要习惯。一般人只注意把自己的工作做好,很少人会建议公司我们要怎么做才能让产品和运作更顺畅。他眨着眼睛说:“你知道吗,我就是靠这个方法一路升上去的。”
    例如1994年时,赫博尔德观察到,当时的微软虽然很有创意,却缺乏财务规划,连协力厂商要跟微软请款,都要等上几个月,“在微软,每个人都能当采购”,他不能限制员工的自由,却同时要建立有效的内控机制,他替微软建立了一个名为微软市?。∕S Market)的网络平台,九个月之后,微软的采购人员减少了65%.“我当COO更需要学习新的东西,可是一不小心,行程就会被会议占满,我每天都会保留一段没有会议的时间,做一些在既定行程之外的事,到处走动,观察哪里有了改变。”他强调。
    观念三:不庆功只为创新欢呼
    访谈中他提到,微软能始终保持弹性,跟着市场改变,是因为它有一种“从不庆功”的公司文化。“在微软,我们从不强调自己有多成功。”赫博尔德观察比尔。盖茨领导微软的风格是,不断指出公司在哪些领域还有改善空间,然后鼓励所有人想办法解决问题。
    赫博尔德回忆,他刚进微软的时候,有一次参加关于应用软件“Word”的会议,当时微软已经大幅超前过去在文书处理市场领先的对手“Word perfect”。
    但是会议一开始,比尔。盖茨马上看到问题:微软在最常用计算机的玩家领域里,市占率仍然不如对手,盖茨问:“如果真正的玩家不用,我们怎么能算是真正的市场领导者?”结果一个小时里,所有人都在讨论怎么解决这个问题,从头到尾,始终没有人讨论会议里的另一份资料,究竟对手落后微软有多少。
    “我们只为能创造突破的改变庆祝。”赫博尔德说。
    观念四:别过度依赖教育训练
    更特别的是,赫博尔德认为,如果员工相信,只要接受公司教育训练就能学会创新,“那你就完了!”他大声地说,创新包括各式各样的可能性,依赖公司的训练是不够的。在微软,只有很少数的内部训练课程,“我们不靠大量的教育训练让员工学会工作上的事务。”
    他认为,如果公司找来的是最好的人,这个人就会有主动学习的能力。“所以我们在找人的时候,只看两件事:这个人原本的聪明才智如何,以及他对工作是否有热情。”找到好的人,他们就会自己训练自己。
    观念五:?;ご匆馔哦硬槐桓扇?BR>    如何进行真正原创性的创新?他用苹果设计iPod和丰田(TOYOTA)设计油电混合车的过程举例,这两家公司聚集一小群在公司要创新的领域里最厉害的专家,“把他们跟公司完全分开,?;に?,让他们好好设计出最特别的产品,不用担心现在的业务,才会有真正突破性的点子。”
    “我们要怎么做才能确定明天公司仍然能继续成功?”面对本刊记者的提问,赫博尔德笑着回答,“你永远不会知道,很多为了持续成功的创新,是无法单靠财报和数字判断的。”
    “对未来,我唯一确定的事是,没有一个永恒不变的成功秘方,”他顿了一下说,“只有对符合市场变化有偏执狂热的公司,才能保持成功。”
来源:中华英才网
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